Sowas wie SWOT-Analyse sind praktisch und multiuniversell anwendbar. Aber wie sieht es mit der Historie aus? Strategien wurden für Schlachten entworfen. Schon vor Napoleon! Strategeme & „1×1 Berater … SCC Sales Services hatten im Studium auch die „36 Strategeme“ behandelt (China): Sammlung von 36 Listen und Täuschungsstrategien aus der chinesischen Militärtradition, u. a. „Mit dem Messer eines anderen töten“ (Ressourcen Dritter nutzen), „Streiten sich zwei, freut sich der Dritte“, „Den Tiger aus den Bergen locken“, bis hin zur 36. List „Flucht ist die beste Strategie“. In der Management‑Literatur werden sie als Denkwerkzeuge für Wettbewerb, Verhandlung und Krisenmanagement übersetzt.
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19 Systeme / Prozesssysteme (agile, SCRUM, lernende Organisationen):
Ein Anwendungsbeispiel ist die Gestaltung eines agilen Supply-Chain-Managements bei einem Logistikunternehmen, das als vernetztes System mit kontinuierlichen Feedback-Schleifen (z.B. Echtzeit-Daten von IoT-Sensoren, Nachfrageprognosen und Lieferanten-APIs) arbeitet, um Prozesse dynamisch anzupassen – etwa durch automatisierte Routenoptimierung bei Störungen oder lernende Inventarsteuerung, die sich an Marktschwankungen anpasst.
Frage: „Wie modellieren wir unsere Organisation als dynamisches System mit identifizierten Rückkopplungsschleifen, um Prozesse kontinuierlich zu optimieren und Resilienz in volatilen Märkten oder bei digitalen Plattform-Transformationen zu erreichen?“
Einsatz: Für agile, lernende Organisationen (z.B. Software-Entwicklung mit DevOps, digitale Plattformen wie Ride-Sharing-Apps oder vernetzte Produktionsnetzwerke), wo statt starrer Phasen adaptive Steuerungskreise, kontinuierliche Verbesserung (z.B. via PDCA-Zyklen) und ganzheitliche Sicht auf Wechselwirkungen zwischen Prozessen, Akteuren und Technologien Resilienz, Innovation und Skalierbarkeit fördern.
18 Vorgehensmodelle & Systeme (Klassiker):
Lineare Vorgehensmodelle und Methodiken: Klassische Projektlogiken mit Phasen (Analyse → Konzept → Umsetzung → Roll‑out), klaren Meilensteinen und sequenzieller Abarbeitung; gut für stabile Problemstellungen.
Ein Anwendungsbeispiel ist die Einführung eines neuen ERP-Systems in einem produzierenden Mittelständler mit stabilen Geschäftsprozessen, bei dem die Beratung die Phasen Analyse (Ist-Zustand, Anforderungen), Konzept (Zielprozesse, Softwareauswahl), Umsetzung (Anpassung, Test) und Roll-out (Go-Live, Hypercare) strikt sequenziell durchläuft, um Risiken zu minimieren und Meilensteine wie Blueprint-Freigabe oder User-Acceptance-Tests nachvollziehbar zu kontrollieren.
Frage: „Welche Phasen-Meilensteine müssen wir in unserem linearen Vorgehensmodell zwingend freigeben, um den Übergang von der Ist-Analyse zur vollständigen Produktivnutzung bei stabilen Rahmenbedingungen sicherzustellen?“
Einsatz: Projekte mit stabilen Anforderungen und niedriger Unsicherheit (z.B. Standardsoftware-Implementierungen, Compliance-Projekte, Prozessstandardisierungen), wo sequenzielle Logik, klare Verantwortlichkeiten, Gating-Mechanismen und Nachverfolgbarkeit Priorität haben, um Budgets, Termine und Qualität durch traditionelle Wasserfall- oder V-Modelle zu sichern.
17 Typische Anwendungen im Beratungsalltag (Spieltheorie):
Preis‑ und Bietstrategien, Verhandlungsdesign, Plattform‑ und Netzwerkstrategien, Allianzen und Kooperationsmodelle.
Ein Anwendungsbeispiel ist die Gestaltung einer Bieterstrategie für ein strategisches Lieferantenprojekt, bei dem ein Beratungskunde mit drei potenziellen Partnern in einer Ausschreibung konkurriert, wobei die Berater ein Nash-Gleichgewicht berechnen, um das optimale Gebot unter Annahme rationaler Reaktionen der Mitbieter zu ermitteln und gleichzeitig Kooperationspotenziale für Folgeprojekte zu sondieren.
Frage: „Welche Bieterstrategie maximiert unseren erwarteten Gewinn unter rationalem Verhalten der Konkurrenz und wie können wir durch Signale oder wiederholte Interaktionen Kooperation trotz defektionsanfälliger Auszahlungen stabilisieren?“
Einsatz: Typischer Weise bei Preis‑ und Bietstrategien (z.B. Oligopol-Preiskriege), Verhandlungsdesign (z.B. BATNA-Berechnung, Verteilungs-/Integrationspotenziale), Plattform‑ und Netzwerkstrategien (z.B. Two-Sided-Markets, Winner-takes-all-Dynamiken) sowie Allianzen und Kooperationsmodelle (z.B. Joint-Venture-Verhandlungen, Non-Compete-Klauseln), um interdependente Entscheidungen formal zu modellieren, Risiken von Fehlentscheidungen zu minimieren und Verhandlungsergebnisse durch spieltheoretische Einsichten zu optimieren.
16 Spieltheorie als Teil der Entscheidungstheorie:
Betrachtet Situationen mit mehreren Akteuren, die wechselseitig voneinander abhängige Entscheidungen treffen; Modelle sind formal‑mathematisch und unterstellen rationales Verhalten im Sinne definierter Zielgrößen.
Ein Anwendungsbeispiel ist die Preisstrategie in einem Oligopolmarkt, bei dem zwei große Telekommunikationsanbieter gleichzeitig entscheiden, ob sie ihre Tarife senken oder halten sollen, da der Gewinn jedes Unternehmens stark von der Reaktion des Konkurrenten abhängt – ein klassisches Duopol-Modell wie Cournot oder Bertrand, das Nash-Gleichgewichte berechnet, um dominante Strategien zu finden.
Frage: „Welche Strategiekombination führt unter rationalem Verhalten aller Akteure (definiert durch Gewinnmaximierung) zu einem stabilen Gleichgewicht, und wie können wiederholte Interaktionen Kooperation trotz individueller Anreizen zum Verrat fördern?“
Einsatz: Für wettbewerbliche Szenarien mit interdependenten Entscheidungen (z.B. Preis-/Investitionskriege, Bieterauktionen, Verhandlungen mit Lieferanten/Kunden, Koalitionsbildung), wo formale Modelle wie Auszahlungsmatrizen oder Bäume rationale Strategien unter Annahme gegenseitiger Abhängigkeiten und Zielkonflikte ermitteln und Verhandlungsspielräume oder Kooperationspotenziale transparent machen.
15 Entscheidungsmethodik (Integration zu Strategie & Workshops):
Einsatz strukturierter Vorgehensweisen wie Kriterienkataloge, Nutzwertanalysen, Szenario‑Technik oder Entscheidungsbäume, um Alternativen vergleichbar zu machen.
Ein Anwendungsbeispiel ist die Auswahl eines neuen CRM‑Systems, bei der ein Unternehmen mehrere Software‑Alternativen anhand eines Kriterienkatalogs (z.B. Kosten, Funktionsumfang, Integrationsaufwand, Usability, Datenschutz) mittels Nutzwertanalyse bewertet, zusätzlich Szenarien für zukünftiges Wachstum durchspielt und bei hoher Investitionssumme einen Entscheidungsbaum zur Abbildung verschiedener Marktentwicklungen und Migrationspfade verwendet.
Frage: „Mit welcher Alternative erreichen wir unter Berücksichtigung aller relevanten Kriterien, Wahrscheinlichkeiten und Zukunftsszenarien den höchsten Nutzen‑Risiko‑Quotienten, und wie sensibel ist unsere Entscheidung gegenüber Veränderungen einzelner Annahmen (z.B. Kosten, Volumina, Eintrittswahrscheinlichkeiten)?“
Einsatz: Bei komplexen Investitions‑ oder Strategiewahlen an (z.B. Standortentscheidungen, Technologie‑Auswahl, Portfolio‑Priorisierung), um Alternativen systematisch vergleichbar zu machen, Transparenz über Kriterien und Trade‑offs zu schaffen, Unsicherheit und Szenarien explizit zu berücksichtigen sowie Entscheidungen gegenüber Management und Stakeholdern nachvollziehbar und belastbar zu dokumentieren.
14 Strategie‑Workshop (Integration zu Strategie & Workshops)
Strategie‑Workshop und Klausur: Strukturierte Formate, in denen Management und Schlüssel‑Stakeholder Analysen vorstellen, Optionen entwickeln, priorisieren und in Ziele, Initiativen und Roadmaps überführen.
Ein Anwendungsbeispiel ist eine zweitägige Strategie‑Klausur eines mittelständischen Industrieunternehmens, in der Geschäftsführung und Bereichsleiter nach abgeschlossenen Markt‑ und Wettbewerbsanalysen (z.B. SWOT, PESTEL) die strategischen Prioritäten für die nächsten drei Jahre festlegen, Investitionsschwerpunkte definieren und diese in eine umsetzbare Produkt‑ und Transformations‑Roadmap mit klaren Verantwortlichkeiten übersetzen.
Frage: „Wie übersetzen wir die identifizierten strategischen Optionen in maximal fünf fokussierte Zielbilder mit klar priorisierten Initiativen, messbaren Erfolgskennzahlen (z.B. OKRs) und einer zeitlich abgestimmten Roadmap, die von allen Schlüssel‑Stakeholdern getragen wird?“
Einsatz: Als jährlicher Strategie‑Workshop oder Strategieretreat, wenn Analysen bereits vorliegen und nun strukturiert Entscheidungen getroffen, Optionen priorisiert, Ziele (z.B. OKRs), Initiativenportfolios und eine Roadmap mit Meilensteinen, Ressourcenallokation und Follow‑up‑Mechanismen (Reviews, Check‑ins) definiert werden sollen, um die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen.
13 SWOT (Integration zu Strategie & Workshops)
Verknüpft interne Stärken/Schwächen mit externen Chancen/Risiken (oft gespeist aus PESTEL, Five Forces etc.), um konkrete strategische Stoßrichtungen abzuleiten. Ein mögliches Anwendungsbeispiel ist die Entwicklung einer neuen Vertriebsstrategie für ein mittelständisches SaaS‑Unternehmen, das vor zunehmendem Wettbewerbsdruck durch internationale Anbieter steht und klären will, wie es seine bestehenden Stärken in Servicequalität und Bestandskundenbindung gezielt für die Erschließung neuer Marktsegmente nutzen kann.
Frage: „Welche unserer Kernstärken können wir gezielt mit den identifizierten Marktchancen aus PESTEL‑ und Five‑Forces‑Analysen kombinieren, um in den nächsten drei Jahren ein profitables Wachstum von 15% zu erreichen und gleichzeitig die größten externen Risiken abzusichern?“
Einsatz: Ein Strategie‑Workshop (z.B. jährliche Strategieoffsite oder vor einem Markteintritt), in dem das Management zunächst externe Chancen/Risiken über PESTEL und Five Forces erhebt und diese anschließend mit internen Stärken/Schwächen in einer SWOT‑ bzw. TOWS‑Matrix kombiniert, um konkrete strategische Stoßrichtungen wie Markteintrittsstrategien, Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente oder Investitionsprioritäten abzuleiten
11 Wertkettenanalyse (Value Chain, interne Analyse & Organisation):
Gliedert die Aktivitäten des Unternehmens in Primär‑ und Unterstützungsprozesse, um Quellen von Kosten und Differenzierung zu verstehen.
Frage: Welche Primär‑ und Unterstützungsaktivitäten schaffen Wert bzw. Kosten, wo differenzieren wir uns oder sind austauschbar?
Einsatz: Positionierung, Outsourcing, Prozessoptimierung
10 Kostenstrukturanalyse (interne Analyse & Organisation):
Zerlegt fixe/variable Kostenblöcke und Kostentreiber, um Kostenvorteile, Skaleneffekte oder Optimierungspotenziale zu erkennen.
Frage: Wie setzen sich unsere Kosten zusammen, welche Blöcke und Treiber dominieren, wo liegen Hebel?
Einsatz: Effizienz‑Programme, Preisstrategie, Make‑or‑Buy‑Entscheidungen.
09 Das 7‑S‑Modell (McKinsey; interne Analyse & Organisation):
Betrachtet sieben miteinander verknüpfte Elemente – Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff, Style, Shared Values – um Organisationen ganzheitlich zu analysieren und auf Veränderungen auszurichten.
Frage: Wie stimmig sind Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff, Style, Shared Values zueinander und wo klemmt es?
Einsatz: Organisationsdiagnose, Reorganisation, Kultur‑/Change‑Projekte.
08 Gap‑Analyse (interne Analyse & Organisation):
Vergleich von „Ist“‑ und „Soll“‑Zustand (z. B. Marktanteil, Ertrag, Fähigkeiten), um Lücken und Handlungsfelder abzuleiten.
Frage: Wie groß ist die Lücke zwischen Ist‑ und Soll‑Zustand (Kennzahlen, Fähigkeiten, Marktposition) und wo müssen wir ansetzen?
Einsatz: Strategie‑Reviews, Transformations‑Roadmaps.
07 Stakeholderanalyse (interne Analyse & Organisation):
Identifikation relevanter Anspruchsgruppen, ihrer Interessen, Machtposition und möglichen Beiträge oder Widerstände zur Strategie.
Frage: Wer sind die Schlüssel‑Stakeholder, was sind ihre Interessen/Macht, wie gewinnen wir sie für das Projekt?
Einsatz: Projektstart, Veränderungsprozesse, heikle Entscheidungen
